靜態(tài)交通企業(yè)財務組織變革方案探析
——以B 國有企業(yè)為例

梁 玥

（北京靜態(tài)交通智慧城市科技有限公司，北京 100071）

引言

停車難是目前經(jīng)濟高速發(fā)展下凸顯的“城市病”之一，隨著機動車數(shù)量的快速增加，一位難求的現(xiàn)象日益普遍。國家層面多次出臺政策引導，2021 年5 月，國家發(fā)展改革委等4 部門聯(lián)合發(fā)布《關于推動城市停車設施發(fā)展的意見》，政策主要要點支出“推進現(xiàn)代信息技術融合應用，提高城市停車設施智能化水平，到2025 年，全國大中小城市基本建成配建停車設施為主、路外公共停車設施為輔、路內(nèi)停車為補充的城市停車系統(tǒng)，社會資本廣泛參與，信息技術與停車產(chǎn)業(yè)深度融合，停車資源高效利用，城市停車規(guī)范有序?！币源藶榘l(fā)展契機，我國智慧停車行業(yè)預計將迎來快速增長，據(jù)頭豹研究所披露，2021 年我國智慧停車市場實現(xiàn)收入7749 億元規(guī)模，預計到2025 年將達到14152 億元，CAGR19%；2021 年新增智慧停車設備固定資產(chǎn)投資362億元，預計2025 年將新增610 億元。目前靜態(tài)交通智慧停車行業(yè)總體仍呈現(xiàn)零散化、整體集中度不高、各企業(yè)不斷在搶占資源的狀態(tài)，行業(yè)競爭格局與地產(chǎn)行業(yè)相似，每個企業(yè)負責一片小區(qū)域，難以做到較強的覆蓋度，隨著政府資金的支持及銀行貸款的支撐，龍頭企業(yè)能拿到更多資金去搶占停車場資源，擴大市場份額，同時龍頭企業(yè)亦能通過收購底部企業(yè)獲得資源，進一步提高行業(yè)集中度。在此行業(yè)高速發(fā)展的機遇期，國內(nèi)大中型靜態(tài)交通企業(yè)紛紛開啟了戰(zhàn)略轉型、戰(zhàn)略升級的道路，向數(shù)字化、金融化、平臺化轉型，在戰(zhàn)略轉型過程中，亟需構建與之匹配的財務組織。本文就如何構建適應新形勢下的靜態(tài)交通企業(yè)財務組織進行了分析和探索。

一、B 企業(yè)戰(zhàn)略轉型規(guī)劃

B 企業(yè)隸屬于某大型國有集團公司，堅持“服務百姓停車，服務行業(yè)發(fā)展，服務政府監(jiān)督”為企業(yè)目標，突破傳統(tǒng)基礎設施的使用方式和傳統(tǒng)的運營模式，開展停車場基礎設施投資建設業(yè)務、停車設備租售業(yè)務、停車場站運營服務業(yè)務、停車咨詢規(guī)劃設計等生態(tài)支持業(yè)務，通過搭建靜態(tài)交通信息資源平臺、資本對接平臺及開放合作平臺，構建“互聯(lián)網(wǎng)+停車”智能化體系整合停車資源，引領和帶動靜態(tài)交通產(chǎn)業(yè)發(fā)展。B 企業(yè)確立了“一體兩翼”為核心打造平臺化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致力于成為以“運營”為核心主體打造行業(yè)標桿，運用“科技”、“金融”為兩翼構建核心競爭優(yōu)勢，并擬通過IPO 募集資金、投資并購等，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地。

停車運營收費作為B 企業(yè)的核心業(yè)務，一直是企業(yè)的主要收入來源。B 企業(yè)通過對停車基礎設施投資建設、承包買斷運營權、橫向并購同類企業(yè)等方式獲取經(jīng)營性停車場資產(chǎn)，通過為車輛提供泊位服務或增值服務獲取經(jīng)營收益。憑借自有的靜態(tài)交通信息資源平臺科技優(yōu)勢及現(xiàn)場多業(yè)態(tài)的管理經(jīng)驗，受托管理其他企業(yè)停車場資產(chǎn)，為其提供優(yōu)質的運營管理服務。目前，B 企業(yè)通過自有科技平臺運營管理的車位數(shù)量超過20萬個，停車收費能獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流入。為了實現(xiàn)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司積極尋找與主業(yè)相匹配的投資機會，在股權投資方面，公司通過控股、參股同業(yè)公司，積極擴大資產(chǎn)規(guī)模，充分發(fā)揮自身的資源背景優(yōu)勢，同時通過自身科技資源平臺優(yōu)勢為縱向的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)賦能，積極培育新的利潤增長點，打造以“P+X”即（停車收入+增值收入）為目標的智慧停車產(chǎn)業(yè)。B 企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模擴張的過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴大、分支機構不斷增加，下級企業(yè)逐漸呈現(xiàn)出股權架構復雜、公司層級較多、數(shù)量眾多、單體企業(yè)規(guī)模較小等特點。同時，因行業(yè)門檻較低，競爭激烈，導致公司整體管理基礎薄弱、人員素質參差不齊，受原有固化思路的影響，大部分企業(yè)財務管理與業(yè)務融合度低。基于此，為適應行業(yè)快速發(fā)展的需要，解決企業(yè)在發(fā)展過程日益凸顯的財務管理問題，在財務管理上改革與創(chuàng)新，重塑組織架構及流程設計，建立以單體企業(yè)和業(yè)務財務中心為二維空間的矩陣式管理架構，有效提高財務管理水平。

二、B 企業(yè)財務管理中存在的痛點分析

（一）下級各成員單位獲取停產(chǎn)資產(chǎn)的合作模式多樣化，部分成員單位缺乏實際經(jīng)驗，對項目財務管控不足。例如在BOT 模式下，常規(guī)的停車場建設資金主要來源于股東的股本投資和銀行借貸籌集的資金，相關法律法規(guī)、稅收、政策對投資項目有很大程度的影響，在投資前不重視項目的財務效益評估和分析，投資過程中盲目追加投資，有可能造成項目投資回報率不足。

（二）停車場運營經(jīng)營模式不盡相同，下屬各成員單位運營標準化程度較低，財務監(jiān)督職能不能有效發(fā)揮。例如部分區(qū)域停車管理較為分散，主要依靠人工收費，而在人工收費模式中，效率較低，且存在亂收費、無證收費現(xiàn)象，導致所收費用的流失嚴重，更對惡意欠逃費無法處理。

（三）信息系統(tǒng)陳舊，不能滿足業(yè)務運營、內(nèi)部管理的需要。企業(yè)的財務數(shù)據(jù)孤島化，無法與業(yè)務數(shù)據(jù)打通，財務部門無法了解和掌握業(yè)務發(fā)展走向，導致財務分析失真或方法不合理，財務管理不到位。

（四）企業(yè)間財務整合計劃制定不完善，各成員企業(yè)“麻雀雖小，五臟俱全”，獨自設立財務管理部門，負責各自的財務工作，導致各公司會計信息質量參差不齊，準確性、可比性較差，企業(yè)總部對成員企業(yè)的控制力不足。原來企業(yè)財務人員已經(jīng)習慣了之前的財務管理模式，不能及時使用新的要求，派駐被并購的企業(yè)的財務管理人員沒有對公司業(yè)務進行了解和掌握，各成員單位財務部門工作重心多以交易處理類工作為主，決策支持能力、風險管控能力較弱，對全面預算編制缺乏科學性、合理性，對預算的事中控制、事后分析力度不足。

（五）企業(yè)受規(guī)模、盈利能力限制，導致單個的成員企業(yè)難以吸引高級財務管理人才。

三、B 企業(yè)財務管理目標與需求分析

（一）中期財務管理目標：提升會計核算質量、優(yōu)化財務管理體系、推進業(yè)務財務融合、創(chuàng)造財務管理價值。

（二）中期財務管理需求分析

1.公司戰(zhàn)略需求

在產(chǎn)業(yè)背景下，基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司需要通過資本運作，整合相關運營平臺、智能終端設備、科技、人力等相關資源，支持企業(yè)技術創(chuàng)新，財務上應具備相應的資本運作與投融資決策支持、財務戰(zhàn)略規(guī)劃與變革管理能力。一方面公司須構建多元化融資能力，為產(chǎn)業(yè)投資、并購提供資金支持，另一方面，財務部門需具備并購、投資分析與投后管理能力，建立投資評價體系，將投資成本的回收時間、投資風險、投資收益等都進行深入地了解和分析，得出較為科學的數(shù)據(jù)參考，幫助企業(yè)在投資的過程中把控投資活動，有效規(guī)避風險，提高企業(yè)在投資過程中的收益，助力公司戰(zhàn)略落地。

2.會計質量需求

對會計核算制定統(tǒng)一的標準及制度，簡化會計工作流程工作，減少整個企業(yè)財務系統(tǒng)內(nèi)核算職能的人力成本投入，使企業(yè)會計核算變得透明化、標準化，財會人員的薪酬由上級企業(yè)統(tǒng)一負責，與各成員單位沒有利益上的牽絆，在一定程度上可以保證會計信息的準確度。

3.企業(yè)運營管理與決策支持需求

在資源配置方面，基于發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務運營情況，有效合理配置資金等財務資源，加大向效益高風險低的經(jīng)營業(yè)務領域的配置力度，停止對低效益或無效益經(jīng)營業(yè)務領域的財務資源投入。在績效管理及評價方面，綜合考慮產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境政策、外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理等因素，制定合理、有效的指標體系，經(jīng)營績效管理為抓手，以經(jīng)營結果為導向，推動企業(yè)有質增長。在業(yè)務決策支持方面，將財務管理的觸覺前置到業(yè)務活動中，深入了解業(yè)務模式，追蹤業(yè)務動態(tài)，積極促進業(yè)務財務的信息流動，讓財務業(yè)務化，業(yè)務理性化，努力促成業(yè)務財務雙向融合，建立基于管理決策支持、業(yè)務運營支持為核心的組織體系。在信息化方面，建立“有用、高效、可比、精準、多維”的業(yè)務、財務數(shù)據(jù)庫，提高信息處理的效率和準確性，為財務服務提供數(shù)據(jù)基礎。

4.風險管理需求

有效識別、評估、預警和應對風險，包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境政策變化以及經(jīng)濟運行情況、資金償債能力、應收賬款周轉狀況、稅務政策變化、法律合規(guī)風險等預測與分析管理，建立有效的內(nèi)部控制規(guī)范體系，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平及風險防范能力。

5.財務組織需求

為業(yè)務建立完善的組織保障體系，涵蓋組織設計、運營模式、內(nèi)設機構、管控關系，優(yōu)化組織內(nèi)人員結構配置，推進財務系統(tǒng)梯隊建設、提升組織能力發(fā)揮更多功能。

四、財務管理組織架構設計基本原則

（一）有效支撐從“核算型”向“價值創(chuàng)造型”變革的目標定位。

（二）承接企業(yè)一體化管理的戰(zhàn)略舉措，提升企業(yè)總部管控力度與業(yè)務支持能力。

（三）承接企業(yè)一體化運營、打造停車場服務產(chǎn)品的戰(zhàn)略舉措，構建區(qū)域、產(chǎn)品、產(chǎn)品組合多維度的支持與服務能力。

（四）承接企業(yè)科技賦能戰(zhàn)略舉措，提升業(yè)務、財務信息化水平，賦能業(yè)務，提高人效。提升會計核算質量，完善內(nèi)部控制制度，滿足企業(yè)上市合規(guī)要求。

（五）優(yōu)化組織架構，建設財務梯隊，激發(fā)財務組織活力。

五、財務組織架構設計及職能分配（見圖1）

圖1

設立財務共享中心、財務專家中心、業(yè)務財務中心，三者屬于平行關系，直接向企業(yè)財務CFO 匯報，在財務“三支柱”模型下，匯報層級較少，利于提高組織效率。

（一）財務共享中心職能

負責全企業(yè)的范圍內(nèi)交易處理類工作，具體負責會計政策制定、核算方案制定與優(yōu)化、會計核算、信息披露、資金收支、費用報銷，以及業(yè)務應收應付錄入、對賬、開票、結算、核銷等商務服務等。為財務專家中心、業(yè)務財務中心提供“有用、高效、可比、精準、多維”的數(shù)據(jù)支持，為內(nèi)外部報表使用者提供及時、準確、標準、合規(guī)的會計信息，同時通過高度標準化、流程化、信息化實現(xiàn)對海量停車訂單合規(guī)風險的基礎管控。承接數(shù)據(jù)體系、信息披露、提高人效、合規(guī)實現(xiàn)等財務轉型目標。

（二）財務專家中心職能

負責企業(yè)層級的財務管理及業(yè)務財務中心和共享中心的智囊支持，具體負責企業(yè)層面的商業(yè)計劃（含預算管理）、管理報告、組織績效、資金管理、稅務管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部稽核、投融資管理等。承接資本運作、決策支持、資源配置、業(yè)務賦能、一體化管控、風險管理等財務轉型目標。

（三）業(yè)務財務中心職能

負責業(yè)務層面的財務支持，為單體企業(yè)、業(yè)務中心提供財務服務，同時為共享中心提供數(shù)據(jù)質量保障服務。具體負責業(yè)務商務政策方案制訂、業(yè)務合作方案設計、業(yè)務風險控制、業(yè)務投資匯報測算、應收賬款管理，企業(yè)商業(yè)計劃、經(jīng)營分析、組織績效管理，企業(yè)成本費用控制、人效提升等。承接決策支持、業(yè)務賦能、風險管理等財務轉型目標?？紤]到企業(yè)成員企業(yè)眾多、單體企業(yè)規(guī)模較小，單體企業(yè)難以吸引高層次人才，導致業(yè)務線單體財務BP 支持能力較弱的現(xiàn)狀，通過設置二層架構，引進高層次的BU 財務主管，指導所轄區(qū)域、業(yè)務線的財務工作，以補足業(yè)務財務中心中單體成員單位能力短板，同時，也更有利于財務隊伍建設。業(yè)務線財務體系，具體負責各業(yè)務中心的財務支持，結合各自業(yè)務線業(yè)務開展情況和經(jīng)營管理環(huán)境特點，提供包括中心商業(yè)計劃、經(jīng)營分析、管理政策、業(yè)務方案等支持服務。

結語

上述組織架構分析與設計方案，在現(xiàn)代企業(yè)財務管理“三支柱”模型的架構基礎上，結合靜態(tài)交通企業(yè)的特性、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運營財務管理需求與目標等，對B企業(yè)的財務組織架構進行了因地制宜的調整，試圖解決B企業(yè)財務管理中存在的痛點，同時通過業(yè)財融合的搭建，重塑內(nèi)部管理，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的配置最優(yōu)化，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力，增強核心競爭力，期望能夠給同行業(yè)企業(yè)的財務組織變革提供一些參考。